Waktu sudah malam dan Jogja semakin beku. Di sebuah sudut kecil di Gedoeng Muhammadiyah di Yogyakarta, saya ikut mas Nabhan berdiskusi dengan mas Azaki, seorang senior yang orang dengan almamater IPM manapun musti tahu kiprahnya dalam menyusun SPI ‘Kuning’. Saat itu saya dilibatkan menjadi salah satu tim pembaharuan SPI IPM—yang belum ada nama dan warnanya seperti SPI-SPI terdahulu—dan di hari itu pula, dari mulut mas Azaki, terngiang istilah ‘kader kintilan’.
Kader Kintilan
Beberapa referensi menyebut bahwa kader intilan atau kintilan pernah dipopulerkan oleh AR Fachruddin, Ketua Umum PP Muhammadiyah 1968-1990, untuk menyebut mereka-mereka yang mengikuti atau “ngintili” mubalighnya. Mereka tidak pernah absen dari pengajian ke pengajian. Ia belajar langsung dari ahlinya. Menjadi Muhammadiyah lewat jalur ngintili.
Contoh kader kintilan itu, misalnya, adalah Ahmad Dahlan dan Hasyim Asy’ari. Kedua tokoh hebat itu adalah kader kintilan dari Syekh Ahmad Khatib. Keduanya berguru dari orang yang sama. Mengikuti dan belajar, baik formal maupun nonformal, kepada orang yang sama.
Tetapi zaman tentu berubah dan ide soal ngintili juga berkembang. Kini, ngintili tidak melulu di pengajian. Tetapi lebih luwes dan fluid. Mungkin dari Youtube atau bahkan melalui Zoom Meetings dan platform digital lainnya. Saya menerjemahkan Kader Kintilan sebagai kader yang baik secara pemikiran, pergerakan, maupun pergumulan aktivismenya dibimbing langsung oleh kader sejawat atau seniornya.
Kader Kintilan di IPM: Kaderisasi yang Tidak Terstruktur
Di IPM, kader kintilan ini banyak sekali jumlahnya. Mereka yang diajak dan dibimbing saat kegiatan, diberi masukan, diberi ruang untuk berdiskusi itulah kader kintilan. Di IPM, kader kintilan ialah mereka yang aktif dari satu kegiatan ke kegiatan lain bersama seniornya. Mereka ‘dikader’ dengan mencontoh panutannya, baik daring maupun luring, baik di dalam maupun di luar perkaderan formal.
Selama ini, kader kintilan terbentuk secara ujug-ujug di IPM. Terjadi begitu saja seiring frekuensi pertemuan. Kendati begitu, karena seringkali tidak direncanakan dan tidak terstruktur, jumlah kader kintilan yang banyak ini tidak semuanya dibimbing dengan ‘berarti’ dan berkarakter (meaningless and average). Banyak perjumpaan-perjumpaan penting kader menjadi tidak bermakna karena tidak disertai niat untuk mengkader, tujuan untuk mengkader, juga evaluasi khusus pada kader tersebut.
Oleh karena itu, menelisik kader kintilan adalah sesuatu yang perlu ditelaah lebih jauh. Sebab bagaimana kalau kader kintilan ternyata bisa dibentuk dan diarahkan untuk meningkatkan performa organisasi? Bagaimana kalau kader kintilan rupanya bisa dibimbing untuk mereproduksi kader intelek, kader budayawan, kader digital, atau kader lainnya? Untuk itu, saya menawarkan IPM untuk mangadopsi coaching dan mentoring sebagai ‘tools’ untuk membentuk kader kintilan.
Coaching dan Mentoring: Sebuah Tawaran
Tawaran utama dari tulisan ini adalah asumsi saya bahwa kader kintilan tidak hanya bisa dibentuk, tetapi juga diarahkan untuk kepentingan organisasi. Dan untuk melakukan itu, diantara yang mungkin dilakukan ialah dengan mengenalkan pimpinan IPM kepada coaching dan mentoring, sebuah hubungan saling-bantu antara orang yang dibimbing dengan pembimbing yang fokus tidak hanya pada perkembangan professional kader, namun juga pada perkembangan emosional dan personalnya melalui percakapan dan dialog yang menstimulasi kader agar memperoleh greater awareness, broader thought, dan wiser decisions and actions (Riddle, 2015).
Basis utama dari coaching dan mentoring adalah adanya percakapan untuk kader saling bertumbuh (conversation of development). Melalui percakapan itulah kemudian kader menemukan ‘kesadaran utuh’ atas praktik kepemimpinan yang mereka telah lakukan dan kemudian mengevaluasinya untuk peran kepemimpinan yang akan datang (Robertson, 2005). Bijak dan keterampilannya dipandu melalui percakapan yang bermakna yang tujuannya telah ditentukan sehingga setiap percakapan menjadi memiliki arti dan peran.
Coaching umumnya fokus pada tujuan yang spesifik dan jangka pendek. Kader yang tidak terampil seringkali tidak mahir bukan karena tak pandai, tetapi karena tak pernah memiliki gambaran utuh mengenai apa yang ia hendak pelajari. Percakapan dalam proses coaching bisa membantu kader merefleksikan praktik keterampilannya lebih utuh. Oleh sebab itu, ia biasanya task oriented dan sangat menekankan pada performa kader.
Mentoring juga tak kalah penting. Mentoring merekam percakapan yang lebih holistik dan long-term. Bila dalam coaching kader dibimbing untuk merefleksikan performanya, dalam mentoring kader dipandu untuk fokus pada karir dan potensi dirinya. Dalam arti lain, proses mentoring inilah dimana kader dengan karir yang lebih moncer mendampingi juniornya, membentuk bonding kultural yang kuat dengan kader yang ia bimbing. Oleh karenanya, dalam proses mentoring, penting bagi seorang mentor untuk bisa membukakan pintu peluang dan melakukan transfer pengetahuan dan kebijaksanaan kepada kader yang ia bimbing.
5 Pilar Penting Coaching dan Mentoring di IPM
IPM bukan organisasi yang tidak punya modal untuk memulai coaching dan mentoring. Membentuk kader kintilan hanya perlu berdialog dan bercerita (tentu tidak semudah itu sebab ada banyak prakondisi teoritis lainnya). Tetapi sejatinya, caranya sama saat kader IPM mempelajari appreciative inquiry: Bertanya dan mendengar. Tentu tidak sembarang dan serampangan. Saya merangkum lima pilar penting mempraktikkan (atau memulai) coaching dan mentoring di IPM.
Pertama, fokus pada ide dan tujuan. Percakapan dalam coaching dan mentoring adalah percakapan yang terarah dan fokus. Setiap sesi coaching dan mentoring harus memiliki tujuan yang berarti. Misalnya, untuk merefleksikan praktik leadership selama menjadi MoT, untuk mendiskusikan strategi kreatif untuk memperbaiki pola kampanye literasi kader, atau untuk merefleksikan peran leadership untuk lanjut ke jenjang pimpinan yang lebih luas. Semuanya harus didasari fakta dan empirical evidence. Membentuk kader kintilan hanya akan berhasil bila kader yang dibimbing dan yang membimbing memiliki tujuan sesi yang jelas dan terukur. Ini yang membedakan percakapan biasa dengan percakapan dalam coaching dan mentoring. Di setiap sesi dalam upaya membentuk kader kintilan, percakapan memiliki output yang terukut dan outcome yang jelas.
Kedua, percakapan yang dialogis. Membangun makna adalah hal yang sentral dalam sesi coaching dan mentoring, tetapi untuk melakukan itu, semua pihak harus sama-sama membangun kemampuan dialogis. Stoll (2010) menyebut bahwa dialogis meliputi banyak sekali kemampuan seperti kemampuan untuk mendengar aktif (active listening), bertanya (questioning), menantang (challenging), menyelidiki (probing), dan membangun relasi emosional yang kuat. Kemampuan untuk membangun percakapan yang dialogis, menurut Stoll (2010) membantu kader untuk mengungkap percakapan yang jujur dan benar.
Ketiga, reflektif. Coaching dan mentoring tidak dilakukan agar kader menggurui kader lainnya, tetapi justru untuk membantu kader yang dibimbing untuk menemukan ‘kesadaran utuh’ terhadap praktik leadership dan performanya. Kemampuan berpikir reflektif penting agar kader terus menempa diri dan melihat ketidaksempurnaannya sebagai ruang untuk bertumbuh. Berpikir reflektif juga kunci dalam pembentukan pengetahuan, sebab dalam perspektif social constructivist theory, seseorang dikatakan belajar ketika apa yang ia yakini sebelumnya (prior knowledge) berbenturan dengan pengetahuan baru yang ia temukan (novel knowledge) (Vygotsky, 1978). Proses ini hanya bisa dilalui bila kader memiliki kemampuan berpikir reflektif.
Keempat, dinamis dan fasilitatif. Meski terstruktur dan terlihat kaku, sejatinya setiap sesi coaching dan mentoring sangat dinamis dan bergantung pada kebutuhan dari kader yang dibimbing (kader kintilan). Mereka yang ‘diintili’—sekali lagi—tidak melulu berperan sebagai ‘guru’, tetapi lebih kepada orang yang memfasilitasi proses bertumbuh. Mereka bukan orang yang serba tahu dan tidak bisa dibantah, tetapi adalah orang yang juga ikut belajar bersama dengan perkembangan kader (Robertson, 2008). Sesi coaching dan mentoring di IPM dilakukan untuk memfasilitasi pertumbuhan kader kintilan. Bukan untuk mengguruinya apalagi menuhankan mentor atau coach-nya.
Kelima, action-action-action. Perubahan tidak akan bisa terjadi, refleksi tidak akan pernah tercipta, percakapan tidak akan pernah bermakna bila kader kintilan hanya didorong untuk bicara-bicara-dan bicara. Kader kintilan hanya akan bisa bertumbuh apabila memiliki ruang untuk aksi-aksi-dan aksi. Begitupun bagi kader yang diintili atau coach/mentor, mereka hanya akan bisa memperbaiki kualitas sesinya dengan praktik dan aksi. Tidak cukup hanya dengan teori dan membaca. Harus sering melakukan sesi, belajar dari sesi yang telah lalu, lalu memperbaiki sesi yang akan datang. Timperley (2001) menyebut bahwa coaching atau mentoring memiliki penekanan pada aksi dan praktik. Goal besar dari setiap sesi adalah improvement in action.
Untuk menerapkan lima pilar ini, kader IPM memiliki banyak opsi model, seperti misalnya, model GROW (Whitmore, 2002). Tetapi tentu. di luar pilar-pilar yang saya sebutan, masih ada hal lain yang juga penting untuk dilibatkan. Lima pilar ini—setidaknya menurut saya—harus diutamakan bila kader IPM dan pimpinannya ingin memulai sesi coaching dan mentoring untuk membentuk kader kintilan.
Tantangan dan Peluang
Harus diakui, membentuk kader kintilan tidak melulu gampang. Butuh waktu lama dengan perencanaan yang detail. Meski nampaknya kader kintilan bisa di formalisasi dan diarahkan, bukan artinya ia langsung bisa dibudidayakan dalam satu atau dua periode.
Musuh besar dari membentuk kader kintilan melalui coaching dan mentoring adalah pragmatisme dan keinginan untuk serba cepat. Di zaman dengan kemudahan dan kecepatan yang luar biasa, sesuatu yang membutuhkan proses lama musti tidak disenangi. Sebab kader pasti ingin yang instan dan cepat. Mereka juga musti menginginkan sesuatu yang bisa terwujud hasilnya dalam waktu singkat. Tantangan besar IPM ada disitu. Pemimpin-pemimpin masa depan di IPM penting untuk meyakini, bahwa bertumbuh dan belajar adalah proses yang tak pernah usai, mudah, apalagi selesai dalam sekejap. Untuk bisa mekar dengan sempurna, kader perlu belajar memupuk dengan sabar dan telaten.
Good things take time. Bila pada waktunya sudah mekar, niscaya kita akan punya lebih banyak kader dengan variasi yang beragam. Kader yang punya ketahanan politik, kader yang punya wawasan seni, kader yang unggul dalam AI dan teknologi, kader ulama, atau kader lainnya, sangat mungkin untuk dipandu dengan coaching dan mentoring. Ini bukan soal bisa atau tidak bisa, tetapi soal mau atau tidak mau.
Imajinasi Soal Kader Kintilan
Saya membayangkan, bila 20-30 tahun lagi IPM punya sistem yang matang soal coaching dan mentoring, organisasi pelajar ini mampu menjadi rahim pemimpin masa depan yang prospektif. Coaching dan mentoring akan menjadi sesi saling support yang dapat menjadi katalisator perubahan yang memungkinkan kader junior dan senior untuk saling bertumbuh.
Saya meyakini ada banyak kekurangan dari tulisan ini. Tetapi karena kekurangan itulah kita bertumbuh dan berkembang. Ini prinsip utama dari membentuk kader kintilan: Untuk membentuk kebaikan yang lebih besar, semua harus saling—bukan paling—belajar dan bertumbuh.
- Penulis adalah Brilliant Dwi Izzulhaq, Ketua PP IPM Bidang PIP. Bercerita, menulis, dan sedang belajar di Australia.
- Substansi tulisan sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis.
